Faire évoluer la culture d’entreprise dans le monde bancaire et les services financiers: chimère ou nécessité ?

Depuis plus de 20 ans, la culture d’entreprise dans le monde bancaire n’a que très peu, voire pas du tout évolué. Peut-être êtes-vous familier avec cet article que nous avons publié récemment sur le même sujet et vous souhaitez, comme nous, explorer la question plus en profondeur. Si tel est le cas, vous êtes au bon endroit car les lignes qui suivent proposent des solutions pratiques pour répondre aux défis évoqués! 

Ce qui semblait être une évidence pour l’industrie bancaire il y a quelque temps ne l’est plus aujourd’hui. Force est de constater que les jeunes universitaires sortant des grandes écoles d’ingénieurs ou de commerces voulant embrasser une carrière bancaire sont de moins en moins nombreux. Quid de la situation dans cinq, dix ou vingt ans, quel sera le profil type du jeune universitaire que pourront recruter les banques? Comment expliquer ce désintéressement ? Quelles solutions  les banques peuvent-elles mettre en place pour faire évoluer favorablement cette situation? Existe-t-il des solutions adaptées à court, moyen et long-terme? 

Nombreux sont ceux qui ont entendu certaines personnes nous conter le monde enchanté de la banque. Salaires confortables et journées de travail écourtées… mais pénibilité des tâches et personnel peu qualifié. On entend malheureusement trop souvent ce genre de retours. On pourrait donc légitimement se demander si un changement devrait  être opéré au vu de cette  description? Il est évident que ces propos quelque peu provocateurs mais néanmoins répandus ne sauraient bien évidemment pas résumer la culture d’entreprise dans le monde bancaire. Si les journées de travail étaient si confortables et les salaires si mirobolants, il n’y aurait certainement pas eu un tel désintérêt de la part des jeunes.

Ce détachement est-il simplement générationnel et le fruit d’un effet de mode? L’être humain a cette fâcheuse tendance à comparer souvent ce qui ne devrait pas l’être. Opposer le monde des géants de la «tech», celui des licornes ou de ces nouvelles entreprises 2.0 à celui du monde bancaire n’a pas de sens. 

Bien sûr, les causes de  ce rejet sont multiples et les racines bien plus profondes que l’on ne saurait voir. Si vous désirez en savoir plus, les principales raisons ont été évoquées dans nos précédents articles (i.e. crises financières, culture patriarcale, non-évolution des techniques RH, etc.).

Une chose est sûre, la complexité des diverses raisons à ce désintéressement généralisé ne facilite pas la tâche pour définir les solutions appropriées et les implémenter. Il est fort probable que la jeunesse soit à la recherche d’autres facteurs motivationnels. En effet, salaire et heures de travail ne sont plus suffisamment déterminants lorsque l’on recherche un travail en sortant de l’université. Un sentiment d’aide ou de participation à l’évolution de la société est revendiqué par cette génération. Il est évident que les banques n’ont peu ou pas répondu à ces critères.

Il n’y a pas de solution culturelle toute faite, ni de culture d’entreprise universelle puisque chaque entité détient ses propres codes et se doit d’évoluer avec son temps. La problématique se situe dans l’implémentation des changements et dans l’intégration de variables sociétales et culturelles au sein de structures mal adaptées. Si les banques veulent s'accommoder à ce nouveau paradigme, elles doivent adresser les problèmes sous plusieurs angles.

Afin de changer durablement une culture d’entreprise, il convient d’agir simultanément et à plusieurs niveaux de l'organisation-même de la société. Bien sûr, l’influx initial doit venir de ses dirigeants. Une fois ce dernier acquis, chaque département doit être concerté et concerné car les aspirations ne sont pas toujours les mêmes en fonction de chaque ligne de métier. 

Afin de schématiser au mieux les étapes nécessaires à l’aboutissement d’un changement d’entreprise, nous avons scindé le processus en trois axes et de manière simplifiée. 

1. Une structure plus organique et «flat»

Les banques et les institutions financières en Suisse sont des entités rigides et extrêmement  codifiées. D’ailleurs, dans un passé peu lointain, l’on demandait aux futurs cadres des entités bancaires d’avoir fait leur école d’officier à l’armée s’ils escomptaient pouvoir évoluer en qualité de cadre et avoir un ersatz de carrière. Le parallèle avec l’armée est assez évident lorsque l’on se penche sur les titres/grades donnés aux cadres. Les structures bancaires ont pour la plupart bien trop de strates et de grades pour qu’elles puissent répondre rapidement et efficacement à des changements. Plus la structure est légère, plus cette dernière est adaptable et efficace. Nous préconisons donc un changement organisationnel important avant même l’implémentation de nouveaux concepts. Il convient d’alléger la structure et de la rendre plus plate afin que les nouveaux préceptes soient plus rapidement reçus et que la communication se fasse de manière plus efficiente. Pour cela, il est nécessaire de supprimer des niveaux de décision. 

Il n’est pas question ici de dévaloriser un employé au profit d’un autre mais de simplifier les canaux de communication, ce qui rendra le discours du changement bien plus audible et accroîtra sa probabilité d’être accepté par le plus grand nombre. Les dirigeants devront néanmoins s’assurer que ce changement est bien reçu et que les employés n’ont pris ombrage de leurs déclassements pour certains.

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2. Les HRBP comme bras armé du changement

Une fois la structure aplanie et les strates de grade simplifiées, il nous apparaît comme primordial qu’un/e HR Business Partner soit présent(e) dans chaque unité/département sujet au changement. En effet, le/la HRBP sera le facilitateur(trice) et en quelque sorte l’intégrateur(trice) des nouveaux éléments culturels de l’entité bancaire. Le/la HRPB traduira et communiquera aux employés ce que les dirigeants attendent de leur part, et inversement le/la HRBP communiquera aux dirigeants les désidératas/frustrations ou problèmes des employés. Ceci assurera par la suite un « fine tuning » des communications dans l’entité bancaire. 

Enlever des échelons de communication et intégrer une personne non partie prenante avec des compétences étendues en RH devraient permettre non seulement de simplifier et d’améliorer le travail, mais également d’augmenter son efficience. 

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3. Des méthodes de recrutement, d’évaluation et d’évolution modernes 

En plus d’alléger la structure et de pérenniser la communication en la simplifiant grâce à le/la HRBP, il conviendra également d’adapter les méthodes de recrutement pour les nouveaux arrivants ainsi que de moderniser les méthodes d’évaluation pour le personnel existant. Les mêmes éléments d’évaluation doivent se retrouver tout au long de la carrière d’un collaborateur. L’évaluation doit être basée sur des critères objectifs de production fixés en amont mais également sur des «soft skills», bien plus difficiles à analyser. Il n’est pas question d’opposer le quantitatif au qualitatif, mais d’intégrer les deux éléments. L’aspect qualitatif est sous-évalué dans le domaine bancaire alors qu’il devrait être mis en avant. En effet, à force de se baser uniquement sur des critères quantitatifs, nombreux sont les employés qui se lassent de leur fonction et souhaitent quitter leur emploi. Il est peu probable qu’un employé puisse garder le même rythme de productivité tout au long de sa carrière, ainsi d’autres critères doivent être mis en place. Les jeunes intégrant le monde du travail actuellement sont extrêmement sensibles à ces facteurs d’équité de jugement. Si l’on ajoute à ces critères des plans de carrière clairs et précis permettant à l’employé de se projeter, nous pérennisons le futur de l’entreprise. 

Lorsque les données concernant l’évaluation et l’évolution au sein d’une société sont bien expliquées et que la personne concernée sait quel cap donner à sa carrière afin d’évoluer, les doutes et le questionnement sur l’entreprise n’ont plus ou pas lieu d’être. Ces paramètres peuvent bien évidemment évoluer dans le temps mais s’ils sont bien transmis et expliqués via le HRBP il n’y aura que peu de résistance, voire aucune. Le plus grand danger dans le monde du travail est lié à l’incertitude. Plus cette dernière est importante, plus l’adhésion à un projet sera faible et plus les gens chercheront d’autres alternatives.

Afin de changer la culture au sein d’une entreprise dans le monde bancaire, la structure de cette dernière doit être passablement modifiée afin d’être en capacité de recevoir le changement désiré. Comme nous l’avons analysé précédemment, plus la structure est rigide, plus il sera compliqué d’intégrer des notions de changement. Il en va de même pour les méthodes de communication et l’implémentation des nouveaux préceptes si ces derniers ne sont pas véhiculés par des personnes impartiales et objectives, les HRBP. Quoique l’on dise, la défiance est toujours présente lorsqu’une notion de changement est introduite par un supérieur hiérarchique. Finalement, quelque soit la culture d’entreprise mise en avant par l’établissement bancaire, les critères de recrutement, d’évaluation et d’évolution doivent être clairs, concis et justes afin que l’employé s’identifie à la société et ait envie d’y faire une carrière et d’y apporter sa contribution.